Für die Reihe mit Zukunftsgestalter:innen sprach unsere Mitarbeiterin Anne Siebelhoff mit Bennet van Well und Wiebke Gronemeyer.Darüber, was eine moderne Unternehmensberatung ausmacht, und die Unabwendbarkeit, Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen auf ihre Funktionalität zu überprüfen.
Liebe Wiebke, lieber Bennet, Ihr seid Teil der Unternehmensberatung Metaplan. Im Rahmen des Witten MBA seid Ihr unter der Thematik „Gegen den Strich“ an den Sessions Agilität, Innovation und Regeln brechen beteiligt. Was meint „Gegen den Strich“ Bennet: Mit all diesen Begriffen sind typischerweise Annahmen verbunden, welche manchmal sozialromantisch oder moralisierend, jedoch vor allem festgelegt auf Lösungen sind. In unserem Angebot „Gegen den Strich“ hinterfragen wir das typische Verständnis dieser Begriffe und eröffnen somit neue Handlungsmöglichkeiten.
Wiebke: Und manchmal geht diese Methodik auch gegen den Strich der Managementtrends und -moden. Denn wir bringen eine Perspektive ein, in der wir auf die Dynamiken in Organisationen schauen und nach ihrer Funktionalität fragen. Das können Dinge sein, welche auf den ersten Blick fragwürdig sind, wie beispielsweise das Brechen von Regeln, jedoch hochfunktional für die Organisation sind.
Eure Methodik möchte ich gerne aufgreifen. Ihr setzt auf ein interdisziplinäres Team aus verschiedenen Fachrichtungen und Altersgruppen, um ein breites Spektrum an Erfahrungen und Perspektiven zu haben. Welches Erfolgskonzept steht dahinter und wie kann diese Vielfalt helfen? Bennet: Wir nutzen unterschiedliche organisationswissenschaftliche und sozialwissenschaftliche Perspektiven, um uns dem Beratungs- und Beobachtungsgegenstand „Organisation“ zu nähern. Unsere Wirkung wird verstärkt, indem wir selbst mit unterschiedlichsten Hintergründen und Perspektiven auf die Organisationen schauen, Strategien entwickeln und uns Interessen von Akteur:innen in den Organisationen nähern. Perspektivenvielfalt hilft uns dabei, nicht zu schnell in Antworten zu verfallen. Seit Beginn an zeichnet es Metaplan aus, dass wir genau hinschauen: Was sind gute Gründe für Akteur:innen in Organisationen, auf ihre Weise zu handeln? Somit entwickeln wir neue Ansätze, wie festgefahrene Situationen aufgelöst werden können und Orientierung geschaffen werden kann.
Wiebke: Das Arbeiten im Diskurs und das ständige gemeinsame Ringen um den richtigen Zugang zu Organisationsprozessen bestimmt unserer Arbeit. Das machen wir intern, aber auch mit den Kund:innen zusammen. Durch unsere klare Vorgehensweise können wir auch unsere persönliche Perspektive auf Dinge haben und durch unsere Diversität müssen wir uns nicht erst in bestimmten Branchen qualifizieren.
Mit Eurem Modul „Strategie & Organisation“ im Witten MBA seid ihr genau an dieser Schnittstelle tätig. Was unterscheidet dieses Modul von einem klassischen BWL-Kurs? Bennet: Dadurch, dass wir direkt mit den Fallanliegen der TeilnehmerInnen arbeiten, sind auch unsere Tools, Perspektiven und Denkangebote auf die Fälle gerichtet. Wir arbeiten nicht mit Casebook Studies, in dem die Kandidat:innen einen perfekten Weg gehen müssen, sondern mit den Menschen in der Organisation und ihren Anliegen selbst. Daneben interessieren wir uns erst einmal dafür zu verstehen, wie Organisationen tatsächlich sind, anstatt normativ zu sagen, wie sie sein sollen. Wir gehen von als mikropolitische Systeme aus, in denen Akteure Intentionen und Interessen haben und diese machen wir dann zum Ausgangspunkt für Organisationsarbeit und Strategieentwicklung.
Wiebke: Als Praxispartner im Witten MBA produzieren wir durchaus erst einmal Enttäuschung. Im Prinzip drehen wir den Spieß um: aus Strategie & Organisation wird Organisation & Strategie. Denn wir wollen zuerst verstehen, was die jeweilige Organisation ist, bevor wir über die Strategie nachdenken. Wir speisen die Teilnehmenden nicht mit irgendwelchen Merksätzen ab, sondern fordern sie, selbst mitzudenken: Wie gelingt es mir in meiner Organisation überhaupt Strategie und Organisationsgestaltung einzubringen und voranzubringen?
Bennet: Und wir verkünden keine Wahrheiten, sondern unser didaktisches Konzept lädt zum Zweifeln und Hinterfragen ein. In allem, was wir entwickeln und den Studierenden präsentieren, fragen wir: Was sind Eure Zweifel? Warum glaubt ihr, kann das nicht funktionieren? Was stört Euch an dem, was wir Euch präsentieren? Woran haben wir nicht gedacht? Was fehlt Euch?
Gerade „Agilität“ steht bei Euch viel im Fokus. Wie würdet Ihr eine agile Arbeitsweise beschreiben und warum ist sie so wichtig Bennet: Günther Ortmann beschreibt Agilität als flotierender Signifikant. Der Begriff „Agilität“ ist ein Begriff, der unterschiedlich gefüllt werden kann und verweist erstmal auf Herausforderungen in Organisationen, die vor allem bürokratisch auftreten. Es gibt jetzt eine Management Mode, die Antwort auf alle Fragen liefern soll, und diese heißt „Agilität“. Hinter diesem Begriff verstecken sich alle möglichen Methoden, Trends und Perspektiven. Doch wenn Agilität propagiert wird, sollte man sich erst einmal klar werden: Was ist das Problem, das ich lösen möchte? Ist es demzufolge nur ein Bedienen der Schauseite, oder geht es tatsächlich darum, zwischen einer Anzahl von Funktionen, Abteilungen und Bereichen ein konkretes Problem zu lösen? Dafür ist Agilität in der heutigen Zeit ein legitimes Label, mit dem man durch die Tür kommen kann, um Dinge anzusprechen, die nicht besprechbar oder ansprechbar waren.
Wiebke: Ein Problem ist das Gleichsetzen von Agilität und agiler Arbeitsweise. Denn erstmal ist agil nur eine Zustandsbeschreibung, die aussagt, dass man entweder eine Veränderung dieses Zustandes wünscht oder glaubt, sie schon erreicht zu haben. Bevor man sich also konkreten Veränderungen oder Strukturen stellt, muss man sich zuerst fragen: Wo steht ihr gerade und was glaubt Ihr zu verändern, wenn ihr diesen lehren Signifikaten benutzt? Und genau das geht in klassischen Managementdiskursen auch wieder gehen den Strich.
Dr. Bennet van Well, Metaplan
Dr. Wiebke Gronemeyer, Metaplan
In den 90er Jahren ist der Trend der „Humanisierung der Organisation“ gestiegen. Schon damals stand die Frage nach der richtigen Gestaltung von Arbeitsbedingungen und Arbeitskultur weit oben. Was ist eine zeitgemäße Antwort auf die Frage, wie Organisationen humanisiert werden können? Wiebke: Ich weiß nicht, ob sich der Blick geändert hat. Was sich verändert hat, ist der Anspruch an Organisationen, humaner zu sein. Durch Work-Live-Balance-Argumente oder die Purpose-Bewegung wird versucht, den Menschen und Attribute des Individuums in den Mittelpunkt zu rücken. Im Umkehrschluss muss man aber erkennen, dass viele Konsequenzen, die sich davon ableiten, genau das Gegenteil beweisen. Flexibilisierung der Arbeitszeit führt beispielsweise zu einer Entgrenzung von Arbeitszeit. Wenn Eltern ein Angebot gemacht wird, von 7-14 Uhr zu arbeiten, um sich nachmittags um die Kinder zu kümmern, führt es eher dazu, dass sie spät abends noch aufholen, was sie vermuten, nachmittags verpasst zu haben.
Daneben führt der Anspruch, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, eigentlich zu einer Kapitalisierung des Individuums für die Organisation. Der Weg sollte also eher sein, dass die Verhältnisse der Organisation thematisiert werden und daran etwas geändert wird.
Bennet: Das Buch „die Humanisierung der Organisation“ (Matthiesen, Muster, Laudenbach 2022) ist tatsächlich ein Plädoyer gegen die Übergriffigkeit der Arbeitgeberorganisation gegenüber dem Menschen. Die Kolonisierung des Privaten durch die Organisation gilt es zurückzudrängen und anzuerkennen, dass der Mensch Arbeitskraft einbringt, aber sich nicht gesamt einbringen muss. Denn das ist ein Anspruch, der fehlleitet und gegen den man sich wehren darf und muss.
Wie schaffen wir es, offen für lebenslange Lernprozesse zu sein? Bennet: Beratungsarbeit zeichnet aus, dass wir uns immer wieder in neuen Themen, Organisationen und Konstellationen begegnen und uns mit diesen neu und anders auseinandersetzen müssen, denn die Welt entwickelt sich weiter. Allein dadurch, dass wir als BeraterInnen in Organisationen unterwegs sind und mit Organisationen arbeiten, sind wir herausgefordert, immer wieder neu hinzuschauen und neu zu lernen, um dann gemeinsam mit den KundInnen Antworten zu finden. Daneben zeichnet unsere Akademie aus, dass unsere Berater:innen auch immer selbst mit den Themen konfrontiert sind, mit denen auch die Teilnehmenden konfrontiert sind. Dadurch können Dinge aus eigener Anschauung vermittelt werden und auch das ist ein guter Schritt zum lebenslangen Lernen.
Wiebke: Ganz konkret braucht es für lebenslange Lernprozesse zwei Dinge. Zum einen muss man Sachen in Frage stellen können und auch dürfen. Das ist nicht nur im akademischen Kontext relevant, sondern auch für Unternehmen. Es muss also die Bereitschaft geben, auf oberster Ebene Annahmen, die man vielleicht auch selber getroffen hat, wieder in Frage zu stellen oder sie von anderen Stellen der Organisation in Frage stellen zu lassen. Dazu muss man aber auch zuhören können und Arenen schaffen, in denen das Ringen z.B. über Strategie und Markt überhaupt möglich ist.
Ich würde mich gerne mit Euch noch weiter zu dem Thema Führung bewegen. Wie führen wir heute und was sind wichtige Faktoren für eine gute Führung? Bennet: Wir haben einen Führungsbegriff, der sich von einem heroischen Führungsverständnis, in dem Führung als etwas sehr Besonderes gesehen wird, abwendet. Anstatt das Individuum in den Vordergrund zu stellen, thematisieren wir die Spannung zwischen der Organisation und den Führungsverantwortlichen. Dazu heißt Führung nicht, als erstes immer Antworten zu geben. Man kann Führung eher als Interaktion oder Ausnahmetatbestand erfassen, wo wir sagen: Bevor in Organisationen ständig kritische Momente entstehen, in denen jemand in Führung gehen oder heikle Entscheidungen treffen muss, sollten Strukturen geschaffen Orientierung und Klarheit geben. Es bleiben schon noch genügend schwierige Themen übrig, die Führung brauchen. Auch mit dieser Annahme kann man gegen den Strich bürsten.
Lässt sich im Umkehrschluss sagen, dass hierarchisch strukturierte Organisationen träger sind? Wiebke: Unser Führungsverständnis geht nicht gegen gelebte Organisationspraxis und heißt auch nicht, dass Hierarchie schlecht ist. Im Gegenteil; es gibt gute Gründe zu sagen, dass Hierarchie funktioniert. Doch Hierarchie und Führung sind nicht dasselbe. Wir konzentrieren uns eher auf den Fall, in dem in Organisationen zu viel geführt wird, also zu viel im Feuerlöschmodus agiert wird. Dann schauen wir, welche Strukturen geschaffen werden können, damit Führung eine Ausnahme bleibt, weil es Orientierung und klare Rahmenbedingungen gibt.
Im Witten MBA arbeitet ihr viel mit Fallbeispielen aus der Praxis der Studierenden. Welche Kernthemen behandelt ihr dort? Wiebke: Viele der Studierenden arbeiten in Organisationen, wo sie an Innovationsthemen oder zu Strategieentwicklung mitarbeiten. Jenseits der Frage, wie so etwas funktioniert, ist auch ein großes Thema, dass Innovationen schließlich auch in Organisationen Fuß fassen müssen. Man muss also aufpassen, nicht an der Organisation vorbei zu innovieren. Dabei geht es viel um Mikropolitik und die Frage welche Interessen berücksichtigt werden müssen, um in der Organisation anschlussfähig zu sein und in ihrer eigenen Arbeit voranzukommen.
Was bedeutet für Euch Zukunft gestalten, insbesondere in Hinblick auf strategische Organisationsentwicklung? Bennet: Für strategische Organisationsentwicklung und Zukunftsgestaltung braucht es jemanden in einer Organisation, der oder die etwas will, denn von alleine passiert meist erst einmal nichts. Dann gilt es, gemeinsame Diskurse so zu führen, dass Akteur:innen hinter die Idee gebracht werden. Ich plädiere für den Mut zur Auseinandersetzung, den Mut zum Diskurs und den Mut zum Widerspruch, um Dinge nach vorne zu bringen und etwas zu bewegen, anstatt Gefolgschaft zu verordnen.
Wiebke: Diskurse sind genau dafür da, herauszufinden, wie weit man gehen kann und in welchen Grenzen man sich bewegt. Zudem geht es insbesondere um den Gestaltungsaspekt. Und Gestaltung heißt eben, Dinge voranzutreiben und dabei auch in Kauf zu nehmen, dass man sich die Finger verbrennen kann.
